- Kundennutzen
- Imitationsschutz
- Differenzierung
- Diversifikation
Die Konzentration auf diese Eigenschaften ist eine Unternehmensstrategie zum Aufbau von Vorteilen im Wettbewerb. Dabei gilt es als erwiesen, dass Kernkompetenzen nur schwer im Wesentlichen aus der Zusammenführung von Wissen und Erfahrung gebildet werden.
Während das Wissen durch die Bereitschaft zum Lernen auch strategisch aufgebaut werden kann, ist Erfahrung nur durch Agieren und Beobachten zu erreichen. Dabei spielen viele Faktoren eine Rolle, die nicht oder nur sehr schwer durch Planung und Entscheidung zu beeinflussen sind.
Dennoch gibt es verschiedene Methoden, Kernkompetenzen aufzudecken und weiterzuentwickeln. Sie unterscheiden sich oder bilden die Kombination aus unterschiedlichen Verfahren.
Analyse der Kernkompetenzen nach der VRIN-Methode
Bei der VRIN Methode werden verschiedene Dimensionen betrachtet, etwa
Value für Wert oder Nutzen
Rarity für Einzigartigkeit, Seltenheit
Imitability für Nachahmbarkeit oder Kopierfähigkeit und
Non-Substitutability oder Nichtersetzbarkeit.
Einbeziehung der Organisation – die VRIO-Methode
Im Gegensatz zur VRIN Methode wird hier die Dimension der Non-Substitutability durch die Organisation ersetzt. Diese Methode betrachtet das Unternehmen unter dem Aspekt, ob es mit seiner Aufbau- und Ablauforganisation auch in der Lage ist, seine Kernkompetenzen erfolgreich einzusetzen.
Chancen im Wettbewerb – Analyse nach der VRINO-Methode
Die Kombination der beiden Methoden zur Erkennung der Kernkompetenzen eines Unternehmens erlaubt die Bewertung von Wettbewerbsvorteilen oder -nachteilen.
Bei der theoretischen Betrachtung der Kernkompetenzen sind sich die Wirtschaftswissenschaftler nicht einig. Entsprechend unterscheiden sich die Definitionen und die Auswirkungen auf die Fähigkeiten eines Unternehmens. Während C.K. Prahalad und Gary Hamel 1990 in der Harvard Business Review das "kollektive Wissen" einer Organisation, also sowohl das technische Wissen wie auch das organisatorische Know-how als Kernkompetenzen definierten, erkannten deutsche Wissenschaftler zehn Jahre später vor allem die mit Wettbewerbsvorteilen verbundenen Eigenschaften als Kernkompetenzen.
Philip Kotler und Friedhelm Bliemel veröffentlichten 2001 einen Beitrag in der Zeitschrift Marketing-Management, in der sie die Kernkompetenz als "Quelle eines Wettbewerbsvorteils" definierten. Ihrer Meinung nach bergen Kernkompetenzen ein Potenzial für vielfältige Anwendungen in verschiedenen Märkten.
Kernkompetenzen sind nicht an einzelne Mitarbeiter gebunden
Aus der Sicht eines Unternehmens dürfen Kernkompetenzen nicht an Mitarbeiter oder Führungspersonal gebunden sein. Sie müssen einen entscheidenden Teil der Unternehmenskultur darstellen. Dies bedeutet aber auch, dass alle Mitarbeiter an diesen Kompetenzen teilhaben müssen und es zu ihrer Leistung gehört, neue Kompetenz-Aspekte einzubringen.
Unternehmen, die für ihre Kunden relevant sind, verfügen über einen hohen Wissens- und Erfahrungsschatz. Diese Eigenschaften ermöglichen es dem Unternehmen, Kernprodukte zu entwickeln und diese mit ihrem Produktportfolio zu verknüpfen.
Beispiele für Erfolge, die aus Kernkompetenzen entstehen, sind leicht zu finden. So etwa in der deutschen Automobil-Industrie, in der Ingenieursleistungen (Technik), Marketing und Unternehmensführung große Erfolge ermöglichten. Ein anderes Beispiel liefert die Computerindustrie, in der vorwiegend Unternehmen wie Apple, IBM oder Samsung ihre Kernkompetenzen zu marktbeherrschenden Produkten verwandeln konnten.
Kernkompetenzen sind schwer zu erhalten
Wie immer, wenn neue Erkenntnisse zur Diskussion gestellt werden, finden sich kritische Geister ein, die mit der neuen Theorie nicht einverstanden sind. Der Aufsatz von Prahalad und Hamel fand besonders in der Management-Praxis kritischen Widerhall. So formulierten die Kritiker, dass
Kernkompetenzen selten sind,
Kernkompetenzen nicht durch Führungsentscheidungen entstehen,
der fortwährende Bestand von Kernkompetenzen nur gewährleistet ist, wenn effektive Methoden zu ihrer Erhaltung entwickelt und angewandt werden.
Wie bei allem Wissen und wie die Erfahrung lehrt, ist das Beharren auf den einmal als richtig erkannten Positionen die größte Gefahr für den Bestand von Kernkompetenzen. Beispiele für den Verlust von Wettbewerbsvorteilen durch das Beharren auf den eigenen Kompetenzen liefern auch Unternehmen, die ansonsten sehr erfolgreich auf den Märkten agieren. So führte zum Beispiel das Beharren von Siemens auf der Telex-Technologie zum Verlust einer vormals überaus erfolgreichen Geschäftssparte. Diese Geschichte lässt sich fortschreiben – so sind heutzutage auch die einstmals erfolgreichen Faxgeräte nicht mehr die Basis für erfolgreiche Elektronik-Konzerne.
