Lieferantenmanagement von wachsender Bedeutung
In einer global vernetzen Welt mit immer komplexeren Lieferketten und immer wichtiger werdenden Sozial- und Umweltthemen steigt das Ausfallrisiko von Lieferanten. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen eine einheitliche und systematische Pflege von Lieferantenbeziehungen sicherstellen. Dies gelingt mit einem umfassenden Lieferantenmanagement.
Das systematische Lieferantenmanagement umfasst alle Phasen einer Beziehung zwischen einem Unternehmen und einem Lieferanten: vom Onboarding (Lieferantenidentifizierung und Lieferantenqualifizierung) und der Segmentierung eines Lieferanten (Performance-Ermittlung) über die Lieferantenbewertung und Lieferantenentwicklung (Total Supplier Development) bis hin zum Phase-out, der geplanten und strukturierten Beendigung des Geschäftsverhältnisses zwischen Unternehmen und Lieferant. In diesem Artikel fokussieren wir uns auf die Lieferantenentwicklung als zentrale Maßnahme des Lieferantenmanagements.
Was Lieferantenentwicklung bedeutet
Die Lieferantenentwicklung hat die Aufgabe, alle Aktivitäten zu erfassen, die auf eine Stärkung der Kompetenz eines Lieferanten abzielen. Er soll in der Lage sein, die kurz- oder längerfristigen Ansprüche eines Abnehmers zu erfüllen.
Aktive und passive Methoden der Lieferantenentwicklung
Grundsätzlich lässt sich bei der Lieferantenentwicklung zwischen zwei Modellen unterscheiden: der aktiven und passiven Lieferantenentwicklung (auch Lieferanten-Selbstentwicklung genannt).
- Bei der aktiven Lieferantenentwicklung legen Einkauf und Lieferant die Maßnahmen für die Zusammenarbeit gemeinsam fest und führen sie durch. Die aktive Lieferantenentwicklung erfordert ein hohes Engagement von Einkauf und wird meistens bei Lieferanten angewendet, deren Produkte eine hohe strategische Bedeutung für die eigene Leistungserstellung haben. Häufig richten Unternehmen feste Teams mit der konstanten Aufgabe ein, die Lieferantenentwicklung voranzutreiben.
- Bei der passiven Lieferantenentwicklung nehmen die Lieferanten ihre Performance eigenständig in die Hand. Der Einkauf definiert jedoch die Ziele, die der Lieferant erreichen soll. Nicht selten stellt der Einkauf dafür auch das notwendige Wissen zur Verfügung. Wie sich die gesteckten Ziele erreichen lassen, definiert der Lieferant selbst. Das zu beliefernde Unternehmen beteiligt sich – anders als bei der aktiven Lieferantenentwicklung – nicht proaktiv am Entwicklungsprozess. Da sich der Einkauf an der Entwicklung des Lieferanten nur wenig beteiligt, ist es ratsam, den Fortschritt der Entwicklung stringent zu überwachen. Meistens findet die passive Lieferantenentwicklung Anwendung bei strategisch weniger wichtigen Lieferanten.
Tools zur Lieferantenentwicklung
Im Laufe der Jahre ist ein ganzer Werkzeugkasten mit Tools für die Lieferantenentwicklung entstanden. Hier einige Beispiele:
- Lean Management ist eine bewährte Methodik zum nachhaltigen Verschlanken von Prozessen. Gemeinsame Lean-Workshops motivieren Einkauf und Zulieferer, ergebnisorientiert zusammenzuarbeiten.
- Die Wertstromanalyse (auch: Wertstromaufnahme oder Value Stream Mapping, VSM) untersucht Prozesse einer Produktion, um die Prozessführung dauerhaft effizienter zu gestalten.
- Co-Makership bezeichnet die Zusammenarbeit auf einer gemeinsamen Wertschöpfungskette. Beispiel: gemeinsame Produktionserstellung.
- Cooperative Sourcing meint die gemeinsame Bearbeitung des Beschaffungsmarktes durch mehrere Unternehmen. Erreicht wird dies beispielsweise mit Hilfe von Einkaufskooperationen.
Für welches Tool Sie sich auch im Prozess der Lieferantenentwicklung entscheiden: Im Vordergrund sollte immer stehen, dass beide Seiten profitieren. Nur ein profitabler Lieferant ist auch ein langfristiger Lieferant, für den sich der Aufwand der Lieferantenentwicklung lohnt.
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